「不領證的聯姻」：一汽廣汽換股，中國南北豐田整合啟幕

（萬戈東京報道）
2026年10月8日，廣州。中國第一汽車集團有限公司（以下簡稱「中國一汽」或「一汽」）、豐田自動車株式會社（Toyota Motor Corporation，以下簡稱豐田）、廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱「廣汽集團」或「廣汽」）三方簽署全新戰略合作框架協議。
這場簽約，將9月底以來圍繞「南北豐田整合」的懸念正式落地。但真正值得細讀的，不是簽約本身，而是一汽與廣汽之間那筆「不花現金、不觸控制權、不領證」的股權交易。

一筆「不領證」的聯姻

9月28日晚，廣汽集團披露重大資產重組預案：擬通過發行股份方式，購買中國一汽持有的一汽豐田汽車有限公司50%股權，發行價格為5.75元/股，並募集配套資金。

交易結構並不複雜，但設計很精巧。一汽股份「以股換股」——用一汽豐田50%股權，換取廣汽集團新發行的股份，成為廣汽的第二大戰略股東。廣州國資仍牢牢掌握廣汽控制權。

這是一筆「退而不出」的交易。一汽股份雖然不再直接持有一汽豐田股權，但通過持有廣汽集團股份，繼續間接參與南北豐田的利潤分享。更關鍵的是，一汽股份仍持有一汽豐田汽車銷售有限公司38%股權，與銷售端保持直接聯繫。

一汽沒有「退出豐田體系」，它只是換了一種方式「留在桌上」。

業內將這種安排稱為「不領證的聯姻」——雙方不合併、不更名、不觸動集團實控權，但通過股權紐帶形成了實質性的戰略協同。

交易完成後，廣汽將同時成為一汽豐田和廣汽豐田的中方股東，統籌協調兩家合資企業研發、採購、生產、銷售等職能。自2002年一汽與豐田合作、2004年廣汽與豐田成立合資公司以來，南北豐田首次有了共同的、握有股權的中國股東。

為什麼是現在？

第一個推力來自政策。9月11日，工信部等九部門聯合印發《智能網聯新能源汽車產業發展「十五五」規劃》，明確提出「加大汽車企業依法兼併重組和跨區域整合力度」「加強產能預警調控」「通過市場化法治化方式推動落後低效產能有序退出」。這是「產能預警調控」首次寫入行業五年規劃，行業出清信號已經明確。

第二個推力來自利潤。2026年上半年，國內整車製造環節平均利潤率跌至1.5%，創近十年新低。汽車製造業利潤率從2017年的7.8%一路下行至2025年的4.1%，再到2026年上半年的1.5%——每賣一輛10萬元的車，整車廠只賺約1500元。

第三個推力來自合資內耗。南北豐田長期雙軌運營，卡羅拉與雷凌、亞洲龍與凱美瑞等姊妹車型市場重疊，研發、採購、渠道各自為戰。2025年南北豐田合計銷量占合資乘用車銷量的17.03%，規模雖大，但重複投入持續放大。

簡言之：利潤率在塌，政策在推，內耗在拖。不整合，就是等着被整合。

整合的賬怎麼算

花旗在研報中給出了一個具體的測算：若南北豐田完成協同整合，有望形成年產120萬至130萬輛的統一豐田中國平台。通過車型規劃優化減少同平台內部競爭，聯合採購預計可節約銷售成本約2至3個百分點，經銷網絡整合可再節約銷售及行政開支約1至2個百分點。按廣汽2025年銷量規模保守估算，僅採購協同一項，年節省金額就可達數十億元級別。

對廣汽而言，這筆交易還有一層更直接的價值：廣汽缺利潤，一汽豐田是穩定盈利資產。廣汽豐田一直是廣汽集團的「利潤壓艙石」，為自主品牌傳祺、埃安的新能源轉型持續輸送資金。但智能化、電動化研發投入水漲船高，廣汽累計研發投入已超670億元，僅靠單一合資主體的收益已難以完全對沖自主板塊的投入壓力。新增一汽豐田50%股權的投資收益權，直接拓寬了合資盈利的基本盤。

而一汽的算盤也不同——一汽缺新能源轉型經驗，入股廣汽相當於「以資本換經驗」。廣汽在新能源與智能化轉型、自主品牌發展及產業生態建設方面積累深厚，業務覆蓋研發、整車、零部件、商貿與出行、能源生態、國際化、投資與金融等全鏈條。一汽股份成為廣汽戰略股東後，可以更直接地參與上市公司決策，學習廣汽在新能源賽道上的打法。

那一汽的對手方——豐田，從這筆交易中得到了什麼？這是一場「不花分文」的戰略勝利。

豐田社長近健太專程飛赴廣州見證簽約，足以說明其重視程度。核心收益是「降本增效」，而且豐田自身股權未受任何稀釋。

整合協同，消除內耗：此前，南北豐田的「雙車戰略」（如卡羅拉/雷凌、RAV4榮放/威蘭達）在存量競爭時代成了「內耗黑洞」。整合後，中方股東統一為廣汽，豐田只需與一個中方主體對接，協調成本大幅降低。

規模效應顯著：南北豐田合計產銷規模接近160萬輛。通過聯合研發、集中採購，花旗測算可節省銷售成本2至3個百分點，銷售及行政開支1至2個百分點。

聚焦短板，加速轉型：整合後，豐田可集中資源彌補純電短板。此前南北豐田純電車型上半年合計銷量不足7萬輛，整合有助於統一規劃，加速有競爭力的電動車型導入。

更關鍵的是，豐田旗下高利潤的雷克薩斯品牌，依然保持獨立運作，未被納入此次合資整合，這意味着整合帶來的降本紅利由合資板塊共享，而最豐厚的利潤仍牢牢掌握在豐田自己手中。

這場交易中，還有一方值得關注——中國一汽集團所在地、吉林省長春市。

從短期來看，長春面臨直接的「賬面損失」。一方面，一汽股份轉讓一汽豐田50%股權後，每年約20多億元的穩定投資收益將歸屬廣汽集團。同時，一汽豐田約80.55萬輛的年銷量將不再計入一汽集團報表，這可能導致其國內汽車集團銷量排名跌出前五。另一方面，長春早已意識到當地產車結構轉型的緊迫性。2026年6月，長春市工信局發佈的《長春市汽車產業發展「十五五」規劃（徵求意見稿）》裏明確提到：在市場「內卷」和國家對汽車產業強監管的背景下，近年來一汽產銷出現下滑，未來或將面臨央企戰略重組的壓力。‌‌一汽自主新能源滲透率約13.5%，明顯落後於行業平均，此次「減法」正是這種壓力的體現。

但從長期戰略看，這未必是壞事，反而可能倒逼長春汽車產業「輕裝上陣」。一是倒逼自主品牌加速。剝離優質合資資產後，紅旗、奔騰等自主品牌將獲得更多資源傾斜，但也面臨必須「自己站起來」的更大壓力。二是長春基地的戰略地位未變。一汽豐田在長春的豐越分公司（生產RAV4等車型）和發動機工廠依然保留，且仍在進行新車型導入，表明長春作為重要製造基地的地位沒有動搖。三是產業出清與升級的契機。長春規劃預計，到2030年本地整車企業將從71家縮減至15家。此次整合是行業「大整合時代」的信號，長遠看有助於資源向優勢企業集中，推動產業向新能源和智能化升級。

風險與變量

第一個風險是「聯而不合」。一汽和廣汽分屬不同國資體系——一個是央企，一個是地方國企。考核機制、決策流程、利益分配存在客觀差異。股權打通只是第一步，業務層面的協同才是真正的考驗。中金、摩根士丹利等機構認為，本次交易傳遞出行業「反內卷」的重要信號，但協同紅利不會自動兌現，釋放節奏取決於後續業務落地執行力。

第二個風險是渠道整合的敏感度。直接合併經銷商網絡可能帶來較大的利益調整壓力。目前南北豐田在銷售端仍保持獨立，一汽豐田的4S店可以為廣汽豐田車型做售後維修和保養，但這只是「後端服務共享」的起步階段。業內建議先做售後、二手車等後端服務共享，再逐步推進前端銷售協同。

第三個風險是審批的不確定性。交易尚需上交所審核、證監會註冊，且發行股份支付對價會帶來原有股東股權稀釋。

更遠的一個變量是雷克薩斯。有分析認為，一汽更想要的不是一汽豐田50%股權帶來的短期收益，而是在上海建廠的雷克薩斯項目。2025年2月，豐田已宣佈在上海金山區成立雷克薩斯（上海）新能源有限公司，由豐田100%全資控股。如果南北豐田整合進一步深化，未來雷克薩斯是否會被納入合資體系，是值得持續關注的看點。

全球汽車格局開始鬆動

南北豐田的整合，不只是中國汽車產業的一次內部重組。它折射出的是全球汽車產業格局正在發生的結構性變化。

第一個結構性變化，是跨國車企在華「雙合資模式」的鬆動。

豐田在中國市場長期採用「南北雙合資」模式，與大眾、本田的佈局邏輯相似。這種模式在增量市場時代是有效的——兩個合資公司各自建產能、鋪渠道，快速做大市場份額。但在存量競爭時代，雙軌運營的成本劣勢被急劇放大。

南北豐田的整合，可能成為跨國車企在華合資模式轉型的第一個標誌性案例。如果這套「共同中方股東、研發採購銷售協同」的模式跑通，豐田在華的合資體系將從「兩套班子」變成「一個平台」，其對供應商的議價能力、對市場變化的響應速度都將顯著提升。

第二個結構性變化，是合資品牌在新能源賽道上的「角色反轉」。

2020年前後，日系車在中國市場份額達到24%的巔峰，到2025年已降至11%左右，減少過半。中國新能源汽車滲透率在短短幾年內從不足15%飆升至超過60%，而日系品牌的新能源滲透率不足10%。當整個市場超過60%的新車都是新能源車型時，一個新能源滲透率不足10%的陣營，意味着絕大多數在售車型正處於一個技術被市場拋棄的賽道上。

更值得關注的是豐田的應對方式。2026年，豐田在中國市場推出的純電轎車鉑智7，搭載華為鴻蒙智能座艙和電驅總成，高配版本採用中國智駕企業的方案，電池來自寧德時代。一輛掛着豐田標識的轎車，核心三電模塊全部來自中國供應商——這不是「豐田教中國造車」的時代了，這是「豐田用中國技術造豐田車」的時代。

第三個結構性變化，是「央企+地方國企+國際車企」三方合作範式的出現。

中國一汽在現場把這場合作定位為「央企＋地方國企＋國際車企」的全新範式。放到產業里看，央企與地方國企以資本換協同，外資以整合換效率，最終落到研發、採購、生產、銷售四端並軌的動作上，為的是合資企業的電動化、智能化轉型。

這套模式如果跑通，對其他跨國車企的意義是清晰的。對於大眾（一汽-大眾、上汽大眾）、本田（東風本田、廣汽本田）而言，南北豐田的整合提供了一個可供觀察的樣本。整合不一定要「合併」，通過股權紐帶實現協同，可能是一條更現實的路徑。

但「結構性漸變」的另一面，是難度。

大眾的股權結構比豐田複雜得多——一汽-大眾是一汽60%、大眾20%、奧迪10%、大眾中國10%，上汽大眾又是另一套結構，四方需要同時表達同樣的合併意願才能推進。而奧迪已經在走分治路線，堅持雙合作夥伴戰略，搞的是「南AUDI、北奧迪」分治，壓根不想合併。本田的合同期限更長，廣汽本田剛續約到2038年，東風本田到2043年，合同期內推動合併法律成本極高，本田中國總經理已明確表示沒有考慮南北本田合併。

所以，南北豐田的整合不是「多米諾骨牌」的第一張。它是「漸進式協同」的第一個實驗。實驗的對象是：跨國車企能否通過中方股東的股權重組，在不觸動外資股權的前提下，實現合資體系的降本增效和電動化提速。

這個實驗的結果，將決定大眾、本田們下一步怎麼走——是跟進，還是繼續觀望。

【評論】

期待一場真正的「聯」與「合」

回到那場簽約儀式。豐田社長近健太專程從日本飛赴廣州，出席簽字。這個細節本身說明了豐田對這筆交易的態度——它不是旁觀者，它是推動者。

三方都拿到了自己想要的東西。但拿到東西只是開始，能不能把東西用好，才是真正的考驗。就像「不領證的聯姻」能不能過好日子，不取決於那場簽約儀式有多隆重，而取決於三方能不能把「聯」變成「合」——從股權的「聯」，走向業務和利益的「合」。

期待一場真正的「聯」與「合」。